創業家分享:
Daniel — VEYOND Reality CEO
Abner — AmazingTalker CEO

  近來台灣創業熱潮不斷推升,每年都有新創團隊為現有市場帶來一波又一波的創新革命。然一個好的創辦人除了具備優良的產品、了解市場、建立商業模式,找尋適合的團隊成員更是新創站穩腳步最重要的基石。

  「如何從 0 到 1 打造一個黃金新創團隊?」本次 TEC TALK 非常榮幸邀請到兩位同為教育創新領域、團隊人數超過10人的創業家–  VEYOND Reality CEO Daniel 以及 AmazingTalker CEO Abner 與現場新創團隊們交流,透過問答分享最真實的案例與人才任用的箇中訣竅,將人才管理的 6 大秘密一一揭曉。

秘密 #1:當初是如何尋找第一個員工呢?會看重什麼樣的特質、或是透過甚麼管道、有什麼樣的時機該掌握?

Daniel:第一個員工跟 co-founder 很有關聯。我一開始找了三位 co-founder ,他們是我過去公司遊戲研發的老夥伴,都認識很久,個性、專長都很熟悉。所以就就問他們有沒有興趣。有的遇到剛好想離職;但也有人公司過得不錯,就要花時間跟對方多喝一點咖啡來說服他們。後來我們四個創辦人過了半年,覺得缺某方面人力,所以才找第一個員工。是其中一位 co-founder 找來的,透過他們的人脈下去找,剛好遇到有要離職又有興趣的人。所以我們找員工有既有基礎可以依循,找人不難。

Abner:我們現在的團隊重構過 3 次,團隊人數目前有 30 人。這是我創業第三次,第一次的時候資金有限,所以想以最低成本創業,就沒有支薪給員工,人數也不多,結果第一個題目做了一年才上線 。當時想做類似旋轉拍賣的東西,想法剛出現時市場是沒人的,結果一年後產品出來,市場已經很多競爭者了。所以有這次經驗,我會建議一定要支薪,員工、 co-founder 都要,就算是借貸也要支付給他們。那只要有支薪其實就都招募得到人,只是有沒有符合自己的要求的問題,要學習看人。很大的重點也是怎麼讓厲害的人跟著你?你的規劃藍圖夠清楚嗎?對題目有沒有信心?提出的假設驗證能否說服人?在早期無法給員工很多薪水,就要讓對方能「感覺到未來」。

秘密 #2:如何決定擴大團隊規模?如何設計組織架構才好?曾經聽說團隊增加到第 7 人,內部組織會遇到挑戰,是個明確數字門檻。

Daniel:擴大團隊規模沒有一定規則跟時間點,如果4、5人就可以運作很好,就不需要招募啊,大家還能賺更多。我們當時是 4 人忙不過來才招募。團隊是以開發人員為主構。像我們做 3D ,開發人員的需求量比較大,不像一般做 APP 可能工程師 + UI 就夠了,或是 PM 也能兼當 UI 。 3D 會比較複雜,基本單位是 3 個人,企劃人員常兼 PM,那通常程式跟美術外的第一個員工就是 PM。因為有企劃才能讓程式跟美術人員做事,所以招募順序應該是 PM 、企劃、美術。創辦人也要有一個很重要的邏輯:不要為了人多、有氣勢就招人,一定要守住。人事成本會是新創最大成本,應該是預期到有業務量要增長再招人。建議創業前先去類似同業做過一陣子,或是參考以前待過的組織架構。先去吸收經驗,而不要從 0 開始,或先實習也可以,能夠避免一些基本的錯誤。

Abner:我們的話是有一些錯誤經驗可以分享借鏡。早期我們很節約用錢,後來有拿到投資,結果不知道要怎麼用,就招募一些人,結果人事成本過高,差點花光破產。所以後來在管理人才,我們會設里程碑去檢視、讓目標明確,去看是否有增加人員的需求。因為目標有難度,效率就很需要被檢視。很重要是定義一個好的目標、看資源狀況是否做得到、去好好評估,不要一直花錢。能不要招人就不要,其實成員增加,內部溝通成本也會增加,可以盡量精簡。這邊也同意 Daniel 說法,像我過去只做過一份工作、也沒待過團隊的經驗,所以一開始犯了很多基本的錯誤,多去看一些別人公司做參考會很不錯。

秘密 #3:想知道兩位從創業到現在,有遇過什麼樣人才管理難題?如何排除?

Daniel:我遇到重大的難題是,3D 互動或遊戲開發人才本來就很難管。因為程式人員超注重邏輯思考跟結構、有先後順序;也有如藝術家的美術人員憑感覺;企劃更天馬行空,沒有特定畢業科系,代表他很雜學,甚麼都很有興趣。把這三種人結合在一起、做一個一開始沒人懂的東西,一開始真的超痛苦。大家溝通模式都不一樣,思考都像外星人,大概痛苦 3 到 5 年。但時間久就會看人,體悟到溝通能力最重要。

  溝通不是照課本,而是要最真實跟溝通對象好好培養、認識。而且人會看人說話,所以不同人去溝通同一件事會有不同結果。溝通要領是「願意觀察人、留意要溝通的對象有甚麼特質、要對人有興趣」,尤其新創會面對很多一開始沒想到的各種問題。

 另外的點是說,創業一開始做自己完全不知道的領域是危險的,像我一開始接手連鎖花店管理,可是自己不是花藝師也沒經驗,所以一開始有盲點,不知道員工說的對不對,應該要自己深入認識這個領域。

還有一個建議是:新創遇到任何不確定因素,對公司都是新挑戰,新創老闆要身先士卒自己去做給員工看。老闆親身去面對問題,有了問題解決方案,下次碰到同樣問題時再交給員工去做,這樣員工就不會有想騙老闆或便宜行事的想法,也會更願意溝通問題解決過程的實質內容。而且如果員工做得比主管自己更好,要去鼓勵他,員工未來就會越做越好!

Abner:我個人覺得管理的理想狀況是不需要管理。招募最關鍵,因為如果找錯,之後要付出很多代價。要讓對的人流進來,遇到問題才可以一起討論、不用再花很多心思去看他在想甚麼?疑慮甚麼?團隊要對新問題開放性很高、讓大家搶著去解決問題。也要解決溝通不良問題,所以要透明化,包含工作流程要透明化、想法層面也要我覺得管理很浪費時間,所以只用月 meeting 檢視這個月成果跟下個月規劃、沒有日或周 meeting。大家每天把在做的事更新、不管在哪都知道大家在幹嘛,就很省時。未來可能也有更多問題,所以管人很浪費時間,不要招需要管理的人。拿去解決問題比較實際。

秘密 #4:想了解兩位創業家對於「動態股權分配」有什麼樣的想法?

Daniel:一樣是一個分配的問題嘛,以你團隊「需要的職能」做股權規劃,這部分我建議問專業事務所。我經歷過以這個方法下去做,概念雖然好,可是如果同個職能人數變多,股權分配會變少,大家很容易覺得不公平。或是該部門的人為了每人多一點股份,有缺人手也不去招募、假裝足夠,之後就可能突然爆炸。動態股權應該要有更詳細的配套。

Abner:我比較傾向手上拿很多錢下去用而不是弄股權,錢愈多說話權就愈大。盡量少談股票,因為不管股票怎麼換方式,變成新的狀態就又不一定適用。可是錢就是長那樣,各種情境都能用。現在是給員工薪水,看他自己想不想買公司股票。

Daniel:想做一下市調,在場各位覺得「創辦人以外其他 co-founder 」總共拿多少股權合理? ( 舉手表決 ) 在場 10%~30% 都有人舉手,所以跨度其實已經很大了。可以去看上市大公司,創辦人、董事長可能股權數都 10% 以下,大部分都在投資者、法人身上,但經營權還是在創辦人手上。我們目標都是上市櫃嘛,假設是這樣,那前面股權該怎麼給?募資時每一輪要釋出多少股權?都環環相扣,這是大問題,需要隨時牢記在心跟研究的。也許過了半年你又不覺得是那樣了,早點講好,未來才不會跟 co-founder 誤會。

秘密 #5:如何對待潛在優秀員工?因為有看到工程師看起來優秀 2 倍,想把他找進來,但就需要把原本的 fire 掉。

Abner:我有裁員經驗啦,但我標準是,表現有 60、70 分就不會說有新人更好、就裁掉舊人,不然大家會恐慌。所以沒碰到那臨界值,我都不會裁夥伴,可以擠預算看要不要收那個潛在好員工。

Daniel:這邊以人性心理角度來看,除了周邊熟識的朋友或閨蜜之外,我們一般人都會對沒那麼交深的人愈看愈不順眼,不是他變壞,只是因為認識愈多。一開始有些會在意的點沒看到,容易放大認識久的人的缺點、放大新人優點,所以建議新人要比舊人好很多很多,或是舊人真的有致命錯誤,否則旗鼓相當時不要換舊人。有可能對方沒像你想的那麼好,你就會變識人不明,也影響到一起工作的夥伴。另個方法是把新人放到跟舊人不同位置上,例如可以先放到「執行長特助」、「高級技術顧問」,或創造好聽的新名詞給他。基本上都不會排斥,可以跟潛在員工說,現在在檢視舊人狀況,自己就可以客觀觀察新人一陣子,這樣做讓自己有彈性。

秘密 #6:兩位創業家對辦公室戀愛的想法?

Abner:兩種情境啦:兩方都有意願,我就不會排斥;但遇到有單方面被騷擾就不行。其實是只要品行有問題,我就會請他離開。

Daniel:我以前到現在經歷的公司都有發生過。愈大的公司會愈明文禁止辦公室戀情,但新創比較難啦。但如果新創要嚴格執行的話就要一開始就說,不然發生你的核心人員有這樣情況,如果他們又沒什麼道德瑕疵,也不好阻止。為何公司很多禁止辦公室戀愛,是因為公私會很難釐清,尤其新創千奇百怪,又加上私人恩怨更難。以理性角度一定要禁止,但很難。發生一件了就不如不要禁。不過就要做清楚的教育訓練,雖然不禁止,但不能影響公司,要有清楚規範跟原則,可以相對減輕很多問題。

 從「如何招募員工、擴大團隊、人才管理問題」,到觀眾提問的「動態股權管理看法」、「如何對待潛在優秀員工」,以及最熟悉的問題「如何看待辦公室戀愛」…等,我們從座談中汲取出 6 大精華,相信參與創業家們都得到了非常寶貴的收穫,未來應用在管理新創團隊將更加得心應手。

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