文/台大創創中心執行長曾正忠

企業的終極目標是「永續經營」,要達到這個目的,不僅要能掌握短中長期的營收來源,還要能掌握「提升價值」(value up)的方法,而非一昧追求「降低成本」(cost down)。

企業對短中長期營收的關注程度,通常與自身規模有關──規模愈小的愈傾向聚焦於此刻或今年的短期營收;而規模愈大的公司通常會有專職部門去負責每日營運,相對有餘裕可以規劃未來的發展藍圖。

除了規模之外,企業的屬性也會影響他們的經營規劃。比如台灣有許多經營ODM和OEM的代工業者,他們在產業結構中的訂單能見度較低,但因為以前曾經很賺錢,就會很容易和小型公司一樣,只專注在短期成果。

無論企業的規模或屬性為何,都必須找到中期與長期的成長動力,設法「提升價值」,達成永續發展。而要想突破內部發展的瓶頸,從外部尋找創新能量是不錯的方法,同時也能帶動企業加速轉型。

2021.8.19 台大創創中心 Demoday 中大型企業現身說明轉型過程,現正報名中

務實評估內部能力,積極尋找外部機會

要「提升價值」,人才扮演關鍵角色。然而,台灣過去長期代工的經營模式,已造成人才斷層,加上未曾系統劃培養相關創新人才,這往往也讓許多亟欲推動轉型的企業不知該如何做起。

借鏡國外的跨國企業,可以發現他們的中長期經營規劃有跡可循:由總公司的執行長、策略長或各事業群的總經理協同經營團隊,每年規劃明年的成長策略;每3到5年規劃中期的成長策略。一方面尋找外部機會,一方面評估內部核心能力,以此去評估合適的市場。

在找到新的機會之後,通常會有兩種作法:一是交由內部研發,二是攜手外部團隊。如果未來的策略規劃與內部核心能力相關(業務、技術、品牌與通路),就會從內部研發做起,不過這是屬於傳統的作法,因為從想法成型到商業價值驗證的時程較長。

然而,今日由於數位科技快速發展、新技術持續更迭,只靠內部研發容易限於跟不上外界變化的風險,因此許多企業開始與外部合作,突破內部限制。

讓想法成為新事業,須分階段篩選推進

具有一定規模的企業在發展新事業時,大多有系統化的流程:「想法→前種子階段→種子階段→Alpha→Beta→市場驗證→事業單位」

這套作法首先從「想法」開始,中間會經過數個階段後,還須經「市場驗證」,在證明其市場價值之後,就會發展成為新的產品或事業──如果和企業的既有事業相關,就會併入原單位發展;如果關係較遠,就會成立BU(Business Unit)或BG(Business Group);如果與原來的核心業務關聯性低,就會成立新公司。

(企業發展成長動能的分階段流程。圖/曾正忠提供)

上圖中的每個階段都是一個篩選機制,各有其側重點及里程碑。隨著漏斗持續推進,能夠進入後續階段的產品會愈來愈少,而企業投入的資源會愈來愈多,因為愈是接近尾端,產品能帶來收益的機會也愈大。

分階段的篩選機制,能有效率地在數百甚至是數千個「想法」中找到最有機會落地實踐的項目,在層層過濾的同時持續打磨想法,最後產出具市場價值的產品。

不過,要是一開始的案源量不足,最終很難產生新產品,畢竟能走到最後一個階段的想法並不多,時常是有1000個想法但最終只有2個能成功。想要成功發展新事業,「足夠的案源」是先決條件,所以許多跨國公司都設有專責部門,大量從外部尋找案源。

要併購還是要創投?從你的目標找方法!

企業不同的目標,可對應到不同的外部創新方法。下圖清楚地呈現了不同創新作法的能力與特性,縱軸由下到上是企業的核心事業體(Core)、相關事業體(Adjacent)和新事業體(New);橫軸是對企業營收產生貢獻所需的時間。

(不同的發展目標應對到不同的內外部創新方法。圖/曾正忠提供)

其中,最傳統的內部研發(R&D)可產生貢獻的時間範圍最廣,從最短到最長都有,但可涵蓋的事業體僅限於既有的核心事業體與部份的相關事業體,其主要侷限的原因在於人才的引進速度。

合併與收購(M&A)則是跨國企業最常使用的方式,此作法可涵蓋所有的事業體,特別是新的事業體。透過併購,企業可一次獲得產品、品牌、通路與人才,對企業營收帶來貢獻的所需時間最短、成效顯著,可有效提升市值。

一般公司會從本益比(PE)與市銷率(PS)來看市值,但大型企業還會將貼現現金流(DCF)納入評估。當這些評估標準的變數成長速度直接牽動企業估值,而企業估值又往往和CEO的薪資連動,因此跨國企業的併購通常都很積極。

企業孵化器(Business Incubators, 又稱育成中心)的規模與成熟度,影響到它為企業營收帶來貢獻的時間長短。在企業的長期規劃中,孵化器是很好的生力軍;但如果是發展成熟的孵化器,可為企業帶來貢獻的時間可以大幅縮短。

經營孵化器的主力一般是從核心事業延伸出去的相關範疇與新事業體。

策略夥伴(Strategic Partnerships)新創投資(Venturing Capital)則較集中在與原有事業體關係稍遠的新事業體和相關事業體,為企業營收帶來貢獻的時程則為短期與中期。搭配企業的整體策略規劃,具有相當的機動性。

研發新產品,國際大廠如何內外進擊?

瞭解了新產品與新事業從想法到落地所需的篩選過程,以及不同內外創新方式之後,接著,跟大家分享一般有規模的企業是如何發展創新的。

以某知名國際大廠來說,他們在尋求新事業的發展機會時,會由執行長和策略長統籌,組織相關委員會(committee),再與技術長以及各事業群的總經理合作,保證公司每年都能有新產品產出。

除了透過創業競賽與黑客松(Hackathon)去找外部團隊之外,企業各事業群的R&D部門也要負責研發新產品。不過研發不能只靠想像,因此R&D也會和行銷夥伴一起討論,從客戶反饋中找出新產品的線索。

當創新點子進入內部研發的階段時間,就需要經費了。過去,總部會直接提供R&D一筆研發預算,甚至不需要先做好成效評估。由於這樣的作法成效不彰,後來,總部直接撥給R&D的預算比例愈來愈低,不足的部分,必須由他們自己去向相關的事業單位提出預算需求。

當研發預算需要爭取才能獲得,R&D就必須要對新產品有更詳細的評估,包括未來效益,以及可帶來貢獻營收的時程……等,然後再由提供經費的事業單位來驗收最終成果。若研發無法依時程進行,或無法有效帶來營收,將難以再取得研發經費。

當內部團隊在進行外部評估時,首先得把握企業原來的發展方向,以此為本,去尋找外部機會。當出現可能的投資或併購標的時,還須從兩方面去分析:一是該新市場未來的發展性;二是和原有企業之間的綜效,包含品牌、客戶、技術與通路等。

總之,企業應就自己的核心能力、發展需求及長期的營收規劃,去尋找合適的創新方式與合作團隊。

下一篇,我會接著談企業在尋求外部合作團隊時的常見誤區,幫你釐清──為何投注了那麼多的時間與人力在外尋找新案源,卻沒有成效呢?

(TRP團隊採訪整理)

文章來源:台灣產業創生平台

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