企業創新團隊如何跟 CVC、採購、策略部門分工？

先講結論

一家新創從被企業看到，到真正簽約或被投資，至少會經過四隻手：創新團隊找題找案、CVC 評估要不要用股權綁定、採購把合作變成合約、策略部門裁決這條技術路線值不值得押。實務上多數合作不是死在某一關，而是死在關與關之間——PoC 做完沒人接、投資投了業務單位不用、或新創在供應商資格審查被當成一般廠商刷掉。

直接回答

四個單位是四種性質不同的工具。創新團隊是探測器：定義題目、掃描案源、設計小規模驗證，但通常沒有採購簽約權限；CVC 是投資工具：用少數股權換資訊權、優先合作權與技術路線的綁定，不該是替 PoC 付錢的單位；採購是交易工具：把驗證成功的合作變成有資安審查、法遵與付款條件的正式合約；策略部門是裁決者：決定某個題目該走採購、投資、共同開發還是放掉。分工失靈，多半是有人拿錯工具——最常見的是要採購用資本額與年營收門檻去審一家成立兩年的新創，結果案子在資格審查就出局。

四個角色各自在解什麼問題

創新團隊：把「外面有什麼」翻譯成「我們該看什麼」

創新團隊的核心產出不是名單，而是題目。沒有題目的案源掃描，看一百家新創也只是逛展。比較能運作的方式，是先跟業務單位訪談出三到五個願意投入人力驗證的痛點，再回頭去學校、加速器、投資人圈找對應團隊。創新團隊同時要負責初篩與 PoC 設計：驗證什麼指標、用誰的資料、多久結束、結束後交給誰。最後一項最常被省略，也是 PoC 結束後合作斷掉的主因。

CVC：股權是綁定工具，不是付款工具

CVC 進場的理由只有一種：這家新創的技術或市場位置，值得公司用股權建立長期關係——可能是確保未來產能或授權的優先權、取得技術路線的資訊權，或卡住一個競爭對手也想要的位置。如果合作目的只是「先試試看產品好不好用」，那是 PoC 與採購的事，不需要動到投資。把 CVC 當成創新專案的付款單位，會留下兩個後遺症：投資組合塞滿沒有策略意義的小案，以及新創誤以為拿到投資等於拿到訂單。

採購：把新創放進為大廠設計的篩子，會直接漏掉

採購的職責是控管交易風險：供應商資格、資安、個資、付款條件、服務水準。問題在於多數企業的供應商門檻是為成熟廠商設計的——資本額、成立年限、年營收、財報、既有客戶數，一家成立兩年、十個人的新創幾乎不可能通過。比較務實的做法是分級：PoC 階段用金額上限與資料範圍限縮的簡化合約，正式導入才走完整資格審查；同時由創新團隊把資安與個資的基本查核做在初篩階段，而不是整包丟給採購。

策略部門：裁決路徑，而不是逐案審查

策略部門不需要看每一家新創，但需要在兩個時點出現。一是題目層級：公司接下來兩三年要在哪些技術領域建立外部選擇權，這決定創新團隊掃案的方向。二是路徑層級：某個驗證成功的合作，應該停在採購關係、升級成投資、還是進入併購評估。策略部門最不該扮演的角色，是在 PoC 跑完、投資條件談好之後才第一次出現，然後否決全部。

判斷表

情境	該由誰主導	其他角色的位置
還在找題目、掃案源	創新團隊	策略部門給領域方向，業務單位給痛點
想小規模驗證產品	創新團隊 + 業務單位 sponsor	採購提供簡化版 PoC 合約
驗證成功、要長期使用	採購	創新團隊交接查核紀錄與結案報告
技術路線值得長期綁定	CVC	策略部門確認與公司方向一致
不確定該採購還是投資	策略部門	創新團隊提供驗證證據，CVC 與採購各提方案

兩個最常見的斷點

斷點一：PoC 成功，然後沒有然後

一個去識別化的常見情境：創新團隊跑完一個結果不錯的驗證，新創開始等正式訂單，卻卡在供應商資格審查三個月——採購按既有規定要求三年財報與大客戶實績。新創等不起，轉頭簽了另一家反應更快的企業。問題不在採購刁難，而在 PoC 設計時就沒有人回答「成功之後，誰用什麼程序接手」。

斷點二：投資與使用脫鉤

CVC 投了一家新創、發了合作新聞稿，但內部沒有任何業務單位承諾場域或採購預算。一年後檢討，投資單位說「我們投的是策略價值」，業務單位說「沒有人問過我們要不要用」。對新創來說，這筆錢甚至可能是負資產：下一輪投資人會問——既有的企業股東都不用你的產品，是不是產品有問題？

常見誤解

「設一個 CVC，案源和合作就會自己來。」——CVC 解決的是綁定工具的問題，不是案源與消化能力的問題。沒有創新團隊做題目定義與初篩、沒有業務單位願意驗證，CVC 只會收到大量不匹配的投遞。

「分工就是各管各的。」——四個角色真正需要共用的是兩樣東西：同一套案件狀態（誰在看、到哪一關、為什麼停），以及同一個裁決節奏。各管各的結果，是同一家新創被三個部門分別接觸三次，對外看起來像沒有人在管。

「新創案子金額小，不用驚動策略部門。」——單案金額小，但題目方向是策略問題。策略部門不進場的代價，是創新團隊掃了一年案，掃的領域跟公司三年後要的方向無關。

下一步建議

拿一個你們最近三個月接觸過的新創案子，回答四個問題：這案對應哪個已確認的內部題目？驗證成功後由誰接手？如果要長期綁定，用採購還是投資？這個裁決由誰做？答不出來的那幾題，就是分工真正的缺口。先補缺口，再去看更多新創——案源的瓶頸常常不在外面，在裡面。

台大創創中心實務觀察

在台大創創中心對接企業與新創的場合，最常見的落差是企業窗口的層級與授權不明：來看 Demo Day 的人很有興趣，但回到公司後既沒有驗證預算、也不知道該把案子交給誰。反過來，分工清楚的企業通常一開始就說得出：誰負責初篩、驗證預算多少、成功後走什麼程序。新創會優先把時間留給後者。

參考來源與延伸閱讀

本文為一般教育資訊與實務觀點整理，不構成投資、法律、會計或稅務建議；涉及交易條件與公司治理，應另洽專業顧問。

FAQ

企業還沒有 CVC，可以先做新創合作嗎？

可以，而且多數合作根本不需要投資。創新團隊加上願意驗證的業務單位，就能跑完找案、初篩、PoC；只有當技術路線值得用股權長期綁定時，才需要動用投資工具。先把消化案源的流程建好，再考慮設 CVC，順序比較健康。

PoC 的費用應該由誰出？

原則上由受益的業務單位或創新預算支付，不應由 CVC 用投資名義墊付。付費這個動作本身就是驗證——業務單位願不願意為這個題目出小額預算，是判斷痛點真假最便宜的方式。

採購流程跑不動新創，有什麼務實解法？

常見做法是分級：PoC 階段用金額上限與資料範圍限縮的簡化合約，通過驗證後才進完整供應商資格程序。另外把資安與個資查核前移到創新團隊的初篩階段，可以大幅縮短後段時程。

策略部門應該多久介入一次？

題目層級一年檢視一到兩次，確認公司要在哪些領域建立外部選擇權；路徑層級在個案走到「驗證成功、要決定下一步」時介入。逐案都要策略部門簽核會把流程拖死，完全不介入則方向會飄。