跟企業合作前，創辦人要確認的 7 件事
進企業會議室之前，把七件事逐項確認：合作類型、sponsor 與預算、範圍與驗收、資料與 IP 邊界、審查時點、自身投入成本、成功後的去向。附一頁可直接使用的檢查表。
本文目錄（20）
先講結論
明天下午要走進某上市公司的會議室。今晚最值得花時間的不是調簡報動畫，而是把七個問題的答案寫在一頁紙上：合作類型、對方的推動者與預算、範圍與驗收標準、資料與智財邊界、審查關卡的時點、自己團隊的投入成本、成功之後的去向。
七題裡能答出五題以上，這場會議你是去談條件的；答不到三題，你是去幫對方上免費的產業課的。
直接回答
七件要確認的事依序是：第一，這次合作屬於哪一種類型；第二，企業內部誰推動、預算在哪裡；第三，合作範圍與驗收指標是否可控；第四，資料與智慧財產的邊界怎麼劃；第五，資安、法務、採購何時進場；第六，自己團隊要投入多少、機會成本是什麼；第七，成功之後的下一步以及它怎麼接上募資敘事。每一件都有具體的確認方法，逐項過完再決定投入深度。
七件事逐項拆解
第 1 件：合作類型是哪一種
PoC、採購、投資前探索、共同開發，四種類型的決策者、文件和時程完全不同。確認方法很直接：問對方「這次討論的預期產出是什麼」。對方若答不清楚，就由你來定義並寫進會議紀錄——定義權空著的合作，後面每一步都會歧義。
第 2 件：sponsor 是誰、預算在哪
每個能推動的案子背後都有一個拿自己考績擔保的人。確認方法：這個案子對誰的部門目標有貢獻？預算編在今年的科目，還是「明年再看」？台灣多數企業的年度預算在前一年第三、四季就編定，這一題的答案直接決定案子的時間下限。
第 3 件：範圍與驗收指標是否可控
「先做做看」是範圍失控的起手式。動工前要白紙黑字三件事：做什麼、做到什麼程度算成功、什麼時候結束。驗收指標要可量測——「使用單位滿意」不是指標，「兩週內處理完歷史資料並達到既定準確率門檻」才是。
第 4 件：資料與 IP 的邊界
對方的資料你能不能留存、能不能用於改善模型？合作中產出的成果歸誰、能不能複製給下一個客戶？這兩個問題在簽約前談是條件，簽約後談是糾紛。特別注意「合作成果歸企業所有」這類概括條款——它可能把你核心產品的改良一併劃進去。
第 5 件：資安、法務、採購何時進場
三個部門遲早要審你，差別只在早審還是晚審。晚審的代價是前功盡棄：PoC 做完才發現雲端架構不符對方的資料落地要求，或合約卡在責任條款來回兩個月。確認方法：直接要資安審查清單與供應商資格條件，當場看自己過不過得了。
第 6 件：團隊投入與機會成本
算一筆誠實的帳：這個案子要幾個人、做多久、這段時間產品主線停多少？五人團隊投入一案三個月，等於整季的產品進度。這筆成本要拿去和第 7 件事的回報對照——對照不過去，案子再風光也該縮小範圍。
第 7 件：成功後的下一步與募資敘事
做成了，然後呢？往採購走，要先確認預算與流程存在；往投資走，要知道對方 CVC 的決策節奏；往案例走，要先談好能不能具名引用。同時想一層：這個合作放進募資簡報時，投資人會讀到「可複製的市場驗證」，還是「被單一大客戶吃住的客製案」？答案不同，合作的設計就該不同。
一頁檢查表
| # | 確認項目 | 關鍵問題 | 狀態 |
|---|---|---|---|
| 1 | 合作類型 | 預期產出是驗證、採購、投資還是共同開發？ | ☐ |
| 2 | sponsor 與預算 | 誰推動？預算編在哪個年度哪個科目？ | ☐ |
| 3 | 範圍與驗收 | 做什麼、成功標準、何時結束？ | ☐ |
| 4 | 資料與 IP | 資料能否留存使用？成果歸屬？ | ☐ |
| 5 | 審查時點 | 資安清單、法務介入、採購資格何時確認？ | ☐ |
| 6 | 投入成本 | 幾人、多久、主線停多少？ | ☐ |
| 7 | 成功後去向 | 採購、投資還是案例？怎麼進募資敘事？ | ☐ |
用法：會前自己填一次，會中把空格當提問清單，會後對照紀錄更新。七格裡打勾不到四格，把合作降級為探索性交流，先補確認、再投人力。
一個去識別化的情境
一個 SaaS 團隊收到某金控創新部門的 PoC 邀請，興奮之餘用這份清單過了一輪，發現只答得出第 1 件和第 3 件。團隊沒有拒絕，而是把清單上的空格變成回給對方的問題清單。兩週後對方回覆：資安審查要排到下一季、今年沒有採購預算。團隊據此把合作改設計成「下一季開始、範圍縮小一半、以取得資安通過為第一階段目標」的版本——案子變慢了，但每一步都踩在實處，隔年初成為該金控當年度第一批完成供應商登錄的新創。
下一步建議
把這份清單存成自己的範本，每次企業接觸前花三十分鐘填寫。重點不是填滿，而是看清楚缺口在哪、由誰確認、什麼時候能確認——缺口清楚的合作可以管理，缺口模糊的合作只能祈禱。
不該做的：不要在第 2、3、4 件都空白的情況下投入工程資源；也不要因為對方是知名企業就跳過第 6 件的成本計算。品牌光環不會替你付工程師的薪水。
參考來源與延伸閱讀
FAQ
七件事都要在第一次會議確認完嗎？
不用，也不可能。第一次會議的合理目標是確認第 1、2 件（類型與推動者），第 3 到 5 件在動工前確認，第 6、7 件是你自己內部要算清楚的。順序錯了才是問題——很多團隊先動工、再回頭補類型與預算，那就是用工程資源換教訓。
對方嫌我們問題太多、太謹慎，怎麼辦？
把問題包裝成專業而不是防備：「為了讓貴公司資安審查一次過，我們先準備這些文件」聽起來是服務，不是質疑。真正有意推動的企業窗口會歡迎這些問題，因為你在幫他鋪內部流程；被問題嚇跑的合作，多半本來就沒有實質內容。
免費 PoC 是不是一定不能接？
不是。早期團隊用免費 PoC 換真實場域與指標數據，可以是划算的交易——前提是範圍有限、時程有限、驗收指標明確，而且第 7 件（成功後的去向）有被白紙黑字談過。無限期、無指標、無下一步的免費投入才是要避開的。
這份清單適用於跟政府或學研單位合作嗎？
核心邏輯通用，但權重不同：政府案的重點移到第 3 件（範圍與結案標準）和第 6 件（行政成本），因為核銷與報告的隱形工作量常被低估；學研合作則要特別處理第 4 件的 IP 歸屬。類型不同，先確認的事不變。