社會創新的實踐領域多樣且豐富，幾乎每個議題和族群都有可以著力的切點。近年「環保永續議題」受到國際社會關注，大家都在思考要如何創造兼顧環境與經濟的第三種選擇，無論是減塑、塑膠再利用、循環使用盒器、無包裝都是經常看見的方向。「高齡化與長期照護」需求也是益發被重視的議題，包括長者的共生社區、照護人力媒合、遠距健康諮詢都是社會創新實踐的題材。在「教育城鄉落差」方面，我們可以看到新創和非營利組織們透過培訓偏鄉教師、線上課程與家教、VR課程等，解決偏鄉教育問題。而近期面對疫情衝擊除了發展「智慧醫療」、研發疫苗之外，社區的疫後重建與活化，正是社會創新能發揮其重要性的契機，透過居民賦權、創建靈活反應的社區組織，讓斷鏈的在地經濟、淡化的社區交流再度復興，這些都是社會創新能做到一般企業做不到的地方。
解構社會問題，才能發現真正的關鍵
然而，社會創新組織鎖定了目標議題之後，如何驗證自己提出的假設內容是符合社會真實的問題與需求，避免瞄準不存在問題呢？以偏鄉教育為例，如果你只看問題的表面，很容易將偏鄉教育的根本原因定義為資源稀少，若從這樣淺層的方向去挖掘，所誕生出的解決方案就經常會限縮在募款、帶進資源、捐贈硬體設施等；但如果你認真花時間去田野調查，從受益者本身（孩童）拉高到孩童家庭及當地社區，就有機會看見問題的脈絡。例如偏鄉孩童在教育方面所面臨的更多可能是家庭問題，家庭問題可能又來自於當地產業的匱乏，所得無法支持家庭民生所需。孩童若需要一起打零工賺錢，體力耗盡之虞無心上學，到學校可能也疲憊地趴著睡，在這樣的情形下，即使公司和組織幫學校募到再多的電腦設備、平板也都沒有辦法解決這些孩子面臨的狀況，因為這是結構性問題。
社創團隊檢視社會問題的下一步：商業模式
正確定義問題後，為了支應組織自給自足、持續地發揮功能，緊接著就是思考如何將商業思維導入解決方案中。很重要的切入點是，你所欲解決的問題，有人會買單嗎？如果有人，那是誰？很多時候在社會創新的案例當中，掏錢的消費者跟受痛點所困擾的人並不是同一群人，需要把利害關係人一同納入，了解他們需要完成的任務、痛點，及願意支付的金額。比如原本看似是偏鄉教育的問題，提高一個層次到家庭的問題，思考家庭會遇到怎樣關係人？但有時這還不夠，再拉高一個層次到學童所處的社區，做整個問題的探討，透過層層遞進，分析根源點在哪，找到付費者的可能性就會變高。
關於商業模式的訂定，筆者推薦可以藉由商業模式圖(Business Model Canvas)或精實畫布(Lean Canvas)的九個構面作為系統性思考的架構，以精實畫布來舉例，當你已透過問卷或深度訪談定義出問題樣貌，下一步是釐清你的早期使用者會是誰，界定出顧客區隔，接著發想有別於既有解決方案的獨特價值主張後，再來描繪你具體的解決方案，而不要過早就衝動地一股腦鑽進去，並實際地思考你要如何觸及到你的使用者？能有怎樣的收益來源？你的成本結構又是如何？找出能衡量公司當前狀況的重要關鍵指標，最後辨識出你獨特的競爭優勢，全部思考過一遍後，就更能對於組織整體的策略有全盤的掌握。
從WaCare案例，了解定義問題的研究旅程
以台大創創中心輔導的新創WaCare為例，該新創透過專業人士建構遠距健康照護服務，提供照護者與亞健康族群正確的健康照護解決方案。在多種照護者族群與情境的選擇上，WaCare深入地進行分眾、分群的拆解，透過縱向的時間軸，將失智照顧歷程分為四階段——對於失智症狀有急迫了解的預防期；開始需要照顧技巧資訊的新手期；照顧知識已足夠，照顧者逐漸需要喘息服務的穩定期；最後是照顧者彼此經驗分享、互助的資深期。縱向剖析後，接著橫向地拆解每個期間所需資源以及其需求的優先順序為何？因為對於新創來說，光是了解問題、發想解決方案是不夠的，當手邊的資源有限，就必須有所取捨，清楚專注的目標是解決哪個階段？該階段最重要的需求為何？即使是針對同一個時期的TA，也難以支應對方所有需要的事物，需要以優先順序來排定。
分析完問題，也確認自己有能力提供服務後，接著進入思考商業模式的環節。有鑒於使用者不一定有能力付錢，我們需要更廣闊地盤點圍繞此議題的利害關係人中，誰有能力且願意付費，回到WaCare的例子，原先團隊鎖定的付費者為偏鄉失智症長輩的子女，但測試後發現他們並非願意付費者，拉高思考層級找到願意付費的利害關係人，用B2B2C的模式，由政府或醫院付錢。
這一階段順利運行後，WaCare下一步面臨規模化的需求，但以原先標案模式要規模化有困難。進駐台大創創x UDN垂直加速器後，與聯合報集團合作使WaCare多了B2C的模式，與原先標案並行，透過UDN廣大的線上讀者，能夠直接分析照護者在網站上讀了什麼類型文章的行為，知道誰有需求，再將其導流到WaCare的線上課程與相關頁面，解決了WaCare原先難以直接觸及消費者的痛點，另外台大創創中心協助其一同快速驗證課程內容、講者搭配、課程定價，經過幾個月的驗證後，確實得到了高轉換率，找到可以規模化的商業模式。
文：曾正忠 台大創創中心 執行長
筆者背景：
曾正忠，專長為新創輔導、策略規劃、新事業發展、電子商務、 數位轉型、創業投資與策略性投資。現為台大創創中心執行長、聯合報系與聯經出版外部創新顧問、科技部創新創意激勵計劃 (FITI) 特聘顧問暨指導委員等，及企業之董事與講師，曾任「Fun大視野 想向未來」青年公益實踐計畫業師、台灣飛利浦策略長兼品牌暨數位部門主管與新事業發展協理及元大創投副總經理。
本篇文章同步刊載於「Fun大視野 想向未來 青年創新推動計畫 」，詳見文章。
