由於新創具有新穎的商業模式和產品服務，搭配彈性的組織架構與靈活的工作方法，相對於大型企業牽一髮而動全身的組織型態，能夠更快的回應市場變化，因此更有機會嗅得潛在的商業機會。
中大型企業藉由不同的 CSE 型態與新創合作，可協助企業面對數位轉型等新課題時更加彈性、高效；甚者，可藉由接觸新創來進行外部創新的機會探索，面對競爭日益激烈的科技環境。
除此之外，也有機會為公司過往所累積的數據、資料庫等無形資產或有形資產，尋找創新應用的新機會；甚至是推動企業內部文化轉型。
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舉例而言，近年知名德國車廠 Audi 為了實踐環境永續的承諾，思考如何讓旗下的 e-tron 電動車使用過的高壓電池，在生命週期結束後能有再利用價值，因此資助致力於開發二次電池利用的印、德混血新創 Nunam 並合作試驗性專案，成功於 2022 年研發出了將該電池轉化為可再生能源的技術，並將舊電池作為二次能源儲存系統，從而延長它們的壽命，且在印度進一步打造出使用此二次電池供電的電動人力車，同時透過這些電動人力車幫助當地印度婦女載運商品至市場進行銷售，在更有效地利用資源的同時，增加當地婦女的就業機會。
什麼樣的企業適合做CSE？
每年《財星》雜誌(Fortune)都會公布美國營收最高的前 500 大企業，以 Fortune 500 為人熟知，根據該雜誌統計，自 1955 年開始發布 Fortune 500 以來，每年持續在榜上的公司如今只剩 52 間，又根據美國企業研究所(American Enterprise Institute)預估，現在榜上的 500 間企業，又會在 2051 將全數被新的公司取代。
換言之，由於新科技的快速迭代和整體消費環境不斷變遷，以致企業一時的成功並不是永續經營的絕佳保證，若想要維持競爭優勢需要與時俱進，而創新是其中一項關鍵的成長策略。
然而，企業過往熟悉的自主研發等內部創新已難以應對外部環境變化，根據 BCG Henderson Institute 調查，2,500 家上市櫃公司中，只有 2% 公司能持續成長，而其共同作為就是看重長期的外部探索、了解外部新興的趨勢，CSE 即是幫助企業有效進行外部探索的途徑。
因此任何一家有永續經營願景的企業，都很適合做 CSE
至於要選擇哪一種 CSE 型態，則仰賴當下的資源與企業策略。
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台灣的企業也有和新創成功合作的案例嗎？
資深媒體 UDN 長年累積廣大的線上讀者，近年想著手健康領域的線上內容及服務，但不確定市場需求、具體客群等。為快速驗證商業可行性，UDN 與台大創創中心合作企業垂直加速器尋找適合此主題的新創團隊。
經營遠距健康平台的新創 WaCare 即是其中有與 UDN 合作的團隊之一。WaCare 提供 AI 數位健康服務，記錄、分析長者的健康數據，並偵測長者突發性的健康風險且能立即知會親友，除此之外，WaCare 累積數百位醫療專家，包括醫師、護理師等專業，提供遠距健康促進課程，課程內容囊括慢性病護理、失智症照護、心理健康知識等多元遠距課程，然而因WaCare 的目標客群是較缺乏數位資源的中高年人口，以致遠距課程在接觸學員上較為困難，正好 WaCare 現有服務與 UDN 欲測試的需求相符， WaCare 也可透過 UDN 大量的讀者群接觸潛在用戶，促成了雙方後續的合作。
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雙方目標市場一致、資源互補，合作後共同推出了健康照護專家 Live 講座，透過多次來回驗證，UDN 能夠直接分析用戶在網站上讀了什麼類型文章的行為，知道誰有需求，再將其導流到 WaCare 的線上課程與相關頁面進行購買，藉由 UDN 的幫助，WaCare 獲得用戶數據與累積互動經驗。不僅實際接觸潛在客戶，還能了解消費者決策流程中各階段所需的差異化溝通。而 UDN 也驗證了用戶需求，一併解決了企業和新創原有的痛點，在此之後，雙方陸續合作推出「疫情緊急 遠距救急」專家線上支援系列課程、「全銀運動」頻道，以及「居家隔離怎麼伴？」Line社群，皆獲得廣大的用戶支持。
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填寫表單後，將有專人跟您介紹台大創創中心如何協助企業與新創合作
如果我的企業正打算開始執行CSE，與新創開展專案性合作，有什麼需要特別注意的部分嗎？
即便 CSE 現在蔚為風潮，但真正成功的案例卻不多，IESE Business School 的教授 Julia Prats 曾訪談了超過 120 位企業的創新長（或其他相關部門主管），有四分之三的案例都無法達到原先預期的成果，如何在合作過程中盡可能避免導致失敗的因子呢？
（一）連動調整部門 KPI，實質改變創新業務的優先層級
企業決定開始執行 CSE 後，需要管理階層由上而下的重視，台大創創中心執行長曾正忠教授建議「要以中長遠的角度和想像來審視創新這件事，因為企業轉型需要至少3年的時間」，同時還需推動相關配套措施，避免僅止於口號式的讓參與部門向外探索、挖掘機會，而要連帶調整參與部門的 KPI，否則事業單位容易專注於本來的 KPI ，和固守原先處理事務的優先順序，而將與新創開會、串連資源的過程視為浪費時間，沒有實質付出心力，無法了解與新創合作的長遠策略意涵，連帶導致互動無果。
Source:台大創創中心
（二）多借助創新生態圈夥伴的力量，避免初次嘗試就單打獨鬥
欲與新創有專案性合作，在篩選新創上需要相當的經驗才能有適當的判斷，並不是單看當前財報表現和市佔率，而是要綜合考量其價值主張、解決方案是否切中要點、團隊組成、市場潛力等因素；除此之外，處於正在成長的新創有各樣的諮詢與資源需求，在過程中若能補足新創所需，更能有助於雙方合作更加順利，因此建議企業若是決定要執行新創招募與合作計畫，可以考慮委由第三方專業的加速器平台進行辦理。舉例而言，台大創創中心自 2013 年即從台大車庫計畫開始深耕新創圈，並陸續發展出一般加速器、企業垂直加速器，在新創招募、輔導上具有完備經驗和能力，能針對企業的個別化需求對外招募，並擁有 500 多家以上的優秀歷屆團隊能額外進行主動邀約。
（三）了解彼此結構性和文化性差異，適時調整溝通合作形式
企業由於組織結構龐大，有嚴明的垂直階層分層管理，而新創公司通常為水平化組織，一旦啟動合作，即會面臨溝通效率明顯不一致，以及窗口對應問題。
創新的專案性合作講求速度快，經常一次會議後就有許多項目需要更動，並且需要聯絡對應單位，舉例而言，若企業用原先層層上報的方式進行處理，經常會導致到下一次會議前都沒有明顯進展，尚在等待批准的情形，以致雙方都對合作案出現無力感。
因此台大創創中心的曾正忠執行長建議「當企業決定要執行 CSE 時，須有 CXO 位階者參與其中。因為 CSE 關乎企業 3~5 年後的成長策略及動能，經營者需不斷地審查並對正在進行的試驗性專案（Pilot Project）建立完整的管理機制，並設置獨立專業部門」。
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如何確保所執行的 CSE 能發揮最大效益？
CSE 是一個持續向外探索的過程，無論是從最基礎單點式的活動參與，或是到最深入的投資、併購，台大創創中心執行長曾正忠教授建議「欲實踐外部創新，一開始就須採系統性的方式並從成長策略、組織設計、人才及文化等四大面向著手，才能實質提高創新轉型的成功機率」。若是企業沒有一套完整的組織設計，經常性變換對外窗口；或者沒有一致的大方向戰略與資源配置，舉辦的活動與計畫之間毫無關聯性；以及沒有來自企業高層長期實質的支持與推動，各個事業單位仍然固守過往的績效評估方式，就容易淪為半吊子的創新。
另外企業也須理解，由於中大型企業與新創公司兩方基於當前發展階段、組織規模與團隊組成，雙方的做事邏輯與速度不盡相同，建議企業若在從事創新型業務時，需要反思自己是否持續使用過往的成功方程式，或是用傳統決策流程來進行判斷，如此一來創新事業將較難在組織中發生、存續，曾正忠教授表示「成熟事業主要思考如何把事情做對（do the thing right），但創新業務更多考量什麼是做對的事情（do the right thing）」，建議企業建立容錯、冒險的文化，鼓勵員工多嘗試，給予員工機會找尋何為對的事情；在與新創互動時，不把企業傳統的成功模式直接套到創新事業中，而是選擇「系統式創新」將 CSE 專案與企業的成長策略相結合，透過與新創合作追求企業的第二成長曲線，達到永續發展的目標。
如果您是中大型企業高階主管，
想藉由與新創合作找尋企業成長動能或解決轉型問題
歡迎填下此份表單，將有專人與您聯繫：
【資料來源】
- 500 Startups ,& INSEAD. (2016). How do the world’s biggest companies deal with the startup revolution?
- Julia Prats, & Josemaria Siota. (2019).How Corporations Can Better Work With Startups. Harvard Business Review.
- Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review.
- 財團法人資訊工業策進會（2021），「台灣創育產業關鍵報告」。
