近年來，中大型企業意識到新興科技與消費者習慣正以史無前例速度變動，若是按兵不動即會殘酷地被市場汰換，紛紛湧現出尋求改變、想與新創展開合作的動機，因此企業與新創共築創新生態圈成為顯學。
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企業為了永續成長、找到下一波成長動能，延伸出了新事業發展的需求，「企業垂直加速器」作為企業與新創建立穩定關係、擁有系統性合作機會的重要管道，藉由外部創新的共創機制，企業將對接擁有前衛技術和新穎商業模式的新創，由於雙方都有商業可能性驗證的需求，因此得以互補資源來共同試驗新事業機會可行性，達成中長期成長策略的佈局。
而當企業已鎖定企業垂直加速器作為外部創新的工具後，下一個重要的思考問題即是：究竟該如何開始第一步呢？是直接成立一個企業垂直加速器嗎？還是有什麼循序漸進的方法來進行外部創新才能降低後續共創時的阻礙呢？
教育訓練：創新人才培育，建構內部同仁新事業發展概念
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創新人才培育以及外部創新 mindset 的建立是企業與新創合作重要的基礎，由於企業垂直加速器在執行時，同時需要組織中最高層的經理級主管帶頭，也需要各 BU 實際與新創團隊落地執行 Pilot Project 的同仁能戮力配合，因此組織中各層級的人員對於企業永續發展的共識，以及外部創新重要性的理解顯得至關重要。
舉例而言，中高階主管的決策實質決定了創新專案在部門裡執行的優先順序，也能透過修正績效考核的項目，真正顯示出企業整體對創新事業的魄力；另一方面，基層執行同仁對於新事業發展重要性以及新創文化的理解，直接影響了合作期間的溝通進展與專案執行效率，在執行團隊對外部創新思維模糊的狀況下，企業與新創間因組織架構，導致複雜程度有落差的審核流程，就可能會使雙方對客戶變化、簽署合約等的反應速度有極大的差異，讓彼此對於專案 commitment 的感受有落差而產生嫌隙，專案進度延宕的同時，合作宣告終結的案例也時有所聞，進一步拖延了整體新事業發展的驗證。
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金融服務跨國企業 Allianz（安聯人壽）就曾透過國外加速器 gener8tor 進行創新教育訓練，協助內部員工熟悉創新機制、培養創新思維，並於創新競賽中擔任導師，幫助員工以新創團隊的思考模式進行發想，種種作為培養 Allianz 內部建立系統性的創新方式，並一步步瞭解如何與外部創新單位互動，進而有助執行企業成長策略。
外部創新顧問：陪同企業從永續成長的策略面出發，確立外部創新方向
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建構完創新思維的下一步，緊接著是企業永續成長策略的擬定。由於企業垂直加速器僅為企業用來找到符合成長發展的外部創新工具之一，而工具仍需搭配適合的策略，才能發揮最大功效。換言之，純粹成立垂直加速器未必能讓企業順利完成轉型，很大的原因之一初期沒有擬定適當的策略方向，但若能藉由外部創新顧問引導思考與建構創新機制，將更有助於降低外部創新過程的各種風險因子。
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此處所提及的外部創新顧問並非是深耕該產業領域的前輩，而是具備規劃新事業發展與實際執行經驗的專家，他將陪同企業策略部門以及中高階主管，共同激盪公司成長方向、協助擬定成長策略，以 Outside-in 與 Inside-out 等分析步驟收斂出未來三至五年的成長機會，並排定優先順序，決定何者適合內部，何者適合外部執行，並協助企業組織內部新事業發展專案團隊、建立執行機制，陪同排除方案落地時的各式阻礙，以及追蹤方案執行成效，陪伴企業在外部創新的路上更有系統性的方向和做法。
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由思想培育出發，到巨觀策略面規劃，最終於企業垂直加速器驗證
待企業透過教育訓練讓內部人才對於創新思維和外部創新工具逐漸熟稔，並藉由外部創新顧問從巨觀的策略面切入，引導企業思考未來三至五年的成長方向，排定出執行的優先順序，再根據訂出的方向來對焦與新創合作的領域與細部主題，並建置後續實際執行的機制，此時再開始企業垂直加速器的營運，篩選合適的新創開始短期的 Pilot Project ，共同驗證新事業機會可行性，將有機會降低過程中的層層阻礙。
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舉例而言，致力於視訊會議與簡報教育產品創新的圓展科技，就完整參與了台大創創中心從教育訓練、外部創新顧問服務以及與新創進行 Pilot Project 的歷程。
教育訓練的部分有助於公司在文化上的轉變，以及向員工傳達公司對於外部創新的理念，而顧問服務幫助圓展收斂跟新創合作的題目，並思考非核心業務的創新，最終經過企業垂直加速器的招募與篩選，與智慧醫療 AI 新創傑精靈有深度的合作。
顯示了外部創新流程系統性地由思想培育出發，到巨觀策略面規劃，落地到實際執行的步驟，會是有意開始與新創展開合作的企業可以依循的方向。
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