當企業意識到單打獨鬥已不是面對瞬息萬變市場局勢的解方，而要透過與新創攜手合作來共尋永續發展的機會，然而真正在合作時，企業究竟需要在合作的前、中、後期，分別建立怎樣的Mindset、在組織上需要如何預備，才能讓後續的進展更加順暢呢？
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合作前觀念釐清：尋找可共同進行新機會探索的新創，取代以供應商標準評估合作可能性
「外部創新整體需要扎實探索的過程，如果與合作新創最終完成的專案，是企業本來就預期的模樣，這比較像是在尋找供應商，把原本就有的點子實踐而已，但外部創新重要的應該是透過雙方的合作，一同嘗試、做驗證，挖掘未曾想像過的其他型態商品、服務或市場。」台大創創中心自 2019 年開始推動企業垂直加速器，談到企業藉由與新創合作進行外部創新，曾正忠執行長觀察到大部分的企業總會將外部創新直接聯想到向新創尋找新技術來增加營收，緊接著就跳到投資與併購的決策，反而忽略了雙方共同摸索、發想新點子才是外部創新可貴之處，舉例而言，可能 A 公司和 B 新創經由幾次的共識會議分析彼此優劣勢，討論出彼此的強項可以如何結合，得到客戶 feedback 後，意外發現原來這樣的服務是某個新場域所需要的，因而開展了新的事業，這就是最理想的狀態之一。
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相反地，如果企業在尋找新創前，已明確地鎖定好某樣技術或應用，所以在篩選新創時，只單看哪個新創技術較傑出，後續的 Pilot Project 階段，就只是將企業原本期待的雛形完成而已，雖然也是達成了任務，但這不是外部創新最有價值的部分，理想上，企業與新創應先都假設彼此現有的東西不是最好的，因此攜手一起共創一個更好的解方。
合作前目標設定：建立新事業組織例規，訂定三年目標
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與新創合作不該是跟風的行動，而是深思熟慮的策略，雙方合作的方向需要與公司的成長策略相關聯，因此企業應在合作前先擘劃三到五年的成長方向，才不會讓合作成果無關乎全局。除此之外，還需思考企業的內部、外部分別對於企業的研發與創新扮演什麼角色？組織是否成立新事業發展部門，負責推動新創跟跨事業單位的合作？各部門的主管又需要安排多少比例的時間支援？開會的 review 機制是什麼？哪些層級的老闆該參與外部創新會議？決策流程怎麼做？種種後續合作時會影響順利度的組織規劃、流程安排都應事先考量，然而有許多企業對於新事業發展觀念與流程並不熟悉，建議可以考慮使用外部創新顧問服務或是經由教育訓練來提升企業人才的知能（可參考此系列文章第一篇。）
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而許多初次嘗試與新創合作的企業常會遇到的問題是，該如何設定共創的合作目標？建議企業從長遠思考，比如企業期待三年後這些新事業繼續發展下去能貢獻多少營收，以此回推設定目標，同時考量到每年會收斂的專案數量，來估算第二年和第一年需要有多少個 Pilot Project ？有可能第一年共產出十五個 Pilot Project，進一步發現其中五個有市場需求，接著企業可以挑選出兩、三個市場規模夠大的 Project 投入更多資源， 繼續往下做。
合作中整體革新：策略、組織、人才、文化缺一不可
曾正忠執行長坦言，「外部創新需要從策略、組織、人才、文化四面向著手，除了訂定策略，組織設計也要隨之調整，還需要順暢的跨部門合作，而人的能力、文化做改變都是大工程，這也是為什麼企業與新創合作成功的案例較少的原因」這裡想要強調的是，外部創新並不是層層篩選找到合作對象後，就必定有高品質產出，還需要企業內部多方面的配合與調整，然而這並不是指外部創新需要等到所有面向都準備完畢後才能進行，因為根本沒有準備完的一天，較為實際的做法是透過教育訓練和做中學，逐漸轉變企業的體質和架構，才會對新事業的推進有助益。
舉例而言，即便企業開始參與創新事務，但各 BU 設定 KPI 時仍以核心業務營收為主，未將新事業納入，組織對創新就容易停留在口號式宣導，相關人員可能會因此沒有安排足夠時間支援此專案；尤其在新事業發展的前一兩年，營收表現通常尚未見起色，若沒有一定的堅持，高層也容易相對沒那麼重視這些專案，導致投入時間與資源不夠，如此又會進一步影響合作案是否能順利推進，為避免這種情形，企業的創新策略和文化就是不可或缺的重要基礎。
合作中進度推進：第三方組織協助障礙排除
另外企業與新創合作中，還容易遇到的狀況就是雙方合作方向不明確或是進度延宕的問題，此時在企業與新創中間若有一個第三方組織，即能扮演顧問、橋樑和監督者的角色。中心先前輔導過的團隊即表示過，第三方組織的存在幫助新創跟企業能加快熟悉的腳步，還有新創經常對於企業有一些想問的問題，但礙於一些角色立場不方便詢問，此時中介組織對於建立透明化的溝通、信任感，還有成為中間的緩衝都是很重要的角色。
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第三方組織能協助從企業的成長方向和新創的能力中找到契合點，篩選最有共創潛力的新創，共同訂定出 Pilot Project 要驗證的假設為何？了解雙方當前遇到的構通困難為何，專案推進的 schedule 如何安排？企業與新創雙方各自負責什麼？協助推進專案進度（進一步了解台大創創中心外部創新顧問服務與AO制度）。
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合作後復盤檢討：總結經驗、修改機制
外部創新並非一蹴可幾，光是聽講或純粹實作都不能達到最佳的效果，而需要循序漸進，從學習金字塔理論 (Learning Pyramid Theory) 來看，上課聽講所能吸收的知識程度僅有 5% ，與新創合作驗證商業假設就如同做中學，才能夠達到 75% 的知識吸收程度，曾正忠執行長建議「企業要有拉長時間線的思維，因為與新創合作進行外部創新至少需三年才有機會產出好的成果，如果第一年嘗試後覺得效果不佳就放棄，是很可惜的。」
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進行外部創新的第一年，企業先透過教育訓練來建立創新思維，此時對於雙方合作的掌握還只停留在概念，接著從聽懂知識到開始做中學，成立企業垂直加速器，聆聽外部顧問的意見，在第一年合作快結束時，即是復盤的時機點，檢討哪些部分需要調整，再設計比較簡單的機制去進行，包括 KPI 訂定、跨部門溝通機制等；第二年則開始試著運作調整過後的機制，確認調整後是否有優化的效果，經過第二年的修正與實踐，第三年通常才會有較佳的執行結果，專案品質也會提升。
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